2020年对中国而言，是极其特殊的一年。新年伊始，一场突如其来的疫情席卷全国，各行各业均受到不同程度的冲击，房地产开发由于不能实地展业，影响尤甚。为此，在中国房地产业协会的支持下，中国房协数字科技地产分会与钛媒体联合推出EDGE LIVE系列地产线上圆桌会，在5月-7月期间定期推出系列直播云桌会，与头部房企、科技公司等共同探讨房地产企业抗疫相关话题，分享企业思考以及最新的探索和尝试，助力产业转型升级。

5月23日，线上圆桌会【第二期：新基建下地产企业的数字化转型机遇】上线。钛媒体集团联合创始人&首席研究官万宁邀请招商蛇口CDO兼招商蛇口数字城市科技公司董事总经理徐晓仪、中南集团副总裁&首席信息官黄澄、中国海外发展有限公司数字科技部总经理李红卫、越秀地产流程信息部副总经理陈磊及帆软软件基建行业总经理薛晨宇共同探讨，房企数字化转型的机遇与挑战。

值得注意的是，此次论坛也引起了头部企业高管的关注。恒大集团CIO陈东锋就表示：“这是很有意义的对话论坛，对帮助中国房地产企业进一步理解行业的数字化机会、实施策略与方法、成功案例与失败教训，加快拥抱数字化，提升客户生活质量、服务质量，提高合作伙伴协同效率，有很大的意义。”

“数字化越来越承载起对于新商业模式探索的使命。”谈及房企数字化，徐晓仪感慨。与会嘉宾一致认为，当下房企数字化转型的重要性日益凸显，但挑战颇多。徐晓仪坦言：“我们现在花非常大的精力在公司上下观念的转变以及相应的机制建立。”他还提到，目前的大部分房地产企业，缺少和客户互动的手段以及能力。

不过，在这方面，越秀地产做了很多尝试。陈磊在论坛上分享道：“越秀2017年做了一个很大的动作，统一了整个全地产产业链的客户资源，例如目前在越秀写字楼试点的，员工必须登记通行证，就能拿到轨迹画像，把这边租户员工推荐给零售客户。”整个企业内部的数据实现了打通和深入发掘、应用。

而在数据方面，薛晨宇提到，数据资产并不是指数据，而是那些能够为企业带来实际经济利益的数据资源。而要把数据资产真正盘活，他认为需要做到五个方面：

第一，把数据架构搞清楚；

第二，辅助数据治理的概念；

第三，数据共享；

第四，资产增值；

第五，数据资产进行成品的变现。

对此，李红卫也分享了中海内部对于数据资产的运用：“比如中海现在做的量化诊断，量化评价，都已经全面推广了。在量化评价过程中能够倒逼业务提升，这是领导层感受最深的东西，应用已经到了公司副总。现在营销基本都不会做PPT，是直接打开数据看。我前两天和一个人力同事沟通，他说总部不仅仅知道你们这个项目怎么样，而是告诉你整个全国全国公司怎么样，我触动还是非常大的。”

而在房地产企业转型过程中，除内部革新外，借助外部生态、开放合作也是极其重要的。黄澄就提到：“我是今年1月份加入中南的，在集团公司战略目标中说要在六月底前完成集团5G战略，但是按目前的团队的能力，很难做出有深度的5G战略。然而我可以拉到更强的巨人，于是就跟中国移动做了战略合作，战略合作对双方有很多共赢空间，所以差不多谈了两个星期就签了，而5G应用一个月就会在公司落地，因为中国移动在5G这块投入已经很大，有相当多的案例，这样，相当于你站在了巨人肩膀上，快速落地，也减少很多试错风险，这至关重要。”

即使是非工作日，也挡不住几位嘉宾认真参与圆桌讨论和观众在线的热情，本次直播总访问次数1.8万+，峰值在线人数1万+，人均观看时长31+分钟（直播全时长90分钟），直播间发放的福利《美国SaaS领域发展解析》、《新基建背后的发展机遇》研究报告申领人数超过450人。

钛媒体集团联合创始人&首席研究官万宁：受疫情影响，全国所有的行业都开始发生了非常多的变化，今天我们想专注讨论地产行业。我不妨把话题先交给徐总，数字化转型在公司中的重要性是怎样的？您作为首席数字官，在这个过程中担当着什么使命和任务？

招商蛇口CDO兼招商蛇口数字城市科技公司董事总经理徐晓仪：首席数字官职位的背后反映的是整个行业对信息化、数字化的认知或者是期待的转变。原来大多叫CIO，首席信息官，与有几十年历史的信息化历程对应。首席数字官也很明确，对应的是数字化的历程开始跟期待。

长久以来信息化的特点还是在于对内部的管理以及业务流程的线上化、提高管理效率，现在又有几个新的特点。

第一，一个企业的发展现在已经越来越和整个生态发展、合作伙伴形成紧密的互动，这也使数字化的建设已经从原来完全内向型转向内外结合，公司内部管理流程、机制与直接面向客户做线上营销不相符。这时候我们就不只是就内部管理提效做文章，而是以外部面向市场、面向客户的需求为导向来牵引倒逼内部管理跟业务流程的再造以及相应数字化的建设。

第二，数字化越来越承载起对于新商业模式探索的使命，这也是和传统信息化有很大区别的地方。

中南集团副总裁&首席信息官黄澄：信息化是提升流程管理效率，数字化做的是以数据为中心，更加关注的是业务创新。我觉得这个行业以前是土地红利，现在是管理的红利，未来是品牌红利。泛地产服务既可以围绕人的生态链，可以包括物业、金融、健康、文旅，养老、购物，教育；泛地产服务也可以围绕房的生态链，包括建筑、土建、施工、装修、园林、建材、设计，这都是巨大的市场。

数字化转型过程中的挑战

万宁：地产转型大体上会在哪些领域和服务方式上展开？遇到了哪些问题和挑战？现在企业转型过程中有哪些问题需要我们在今天启发大家讨论一下？

中国海外发展有限公司数字科技部总经理李红卫：我们2016、2017年开始把业务重新做了一下梳理，分为三部分：

第一，今天的业务，住宅业务，占90%；

第二，明天的业务，我们定位于商业，还有写字楼，大概占8-9%；

第三，后天的业务，比如教育、养老、长租公寓等培育性业务，1-2%的大致比例。大部分地产商也在往地产主业之外延伸，这是一个转型的行业主基调。

之前房地产是土地的红利，随着这些年竞争的激烈，大部分地产商开始转变，方式就是要向管理要效益，比如内部运营体系转变，就是领导们倡导的精细化管理、数字化运营业务模式。

越秀地产流程信息部副总经理陈磊：现在地产行业非常焦虑的一点，到底在红利期以后增值性在哪？地产毛利都是30%以上，其他行业30%毛利的并不多，现在地产包括很多同业转型做机器人、养猪，其实大家都在做各类尝试，确实从以前以土地导向的开发性地产到现在服务性转型，大家没有很成功的路径。

刚才李红卫总说得很清楚，这五年内我们还是问管理要效益比较多，现在所有闹着说转型的地产公司，它的上市核心利润来源还是在房拍上，所以对于很多老板来说，其他的是尝试，但主业才是根本，如果主业都放弃的话，你基本很难存活下去。所以现在来说管理提效益是最需要夯实的一部分。

从以前增量到存量转化，涉及到存量掘金，就是自持这部分物业怎么发挥它的价值，现在涉及到两个，一个是商业，就是资产运营，资产运营有很多模式，比如商业，商业有写字楼、公寓、零售、养老，这都属于大商业模式。第二个物管，物管就是小业主紧密相关的，因为他手上有物业员工客户、会员客户。这两个一个是To B做好自己的运营，还有To C做好物服。另外也是最热门的一点，也是今天主题最重要的一点是科技融合，怎么在存量掘金引入科技力量，带来管理提升，带来新的利润增长点，同时地产还有一个金融化属性，目前各个企业也在考虑未来资本和资产金融化的步调。我觉得在未来地产向服务化转型，除了管理提升、存量掘金还有地产边界拓展以外，科技化、金融化也是老板们很想推进的两个方向。

帆软软件基建行业总经理薛晨宇：我回到问题本身，问题本身是数字化转型，我有两个想法。

第一，数字化转型应该是分成三个阶段，第一个阶段把ERP、OA财务系统等业务系统上的差不多，相当于管理线上化，这部分主要是追求流程这块东西。第二阶段是在线化，主要是业务场景在线化，包括内部经营管理在线化，核心是把第一阶段沉淀下来的数据真正运用起来，就像越秀老总提到的，这个阶段更多讲究从数据提高内部管理效率。第三个阶段是智能化，主要目的是数据驱动业务决策，也是通过数据引导一些业务创新。每个阶段每个企业侧重点还是不大一样的。

第二个问题，需要有哪些配套支持，这块我刚才挺有感触的，我认为企业数字化转型迫切的不是技术方面的问题，他更加欠缺的是组织能力和员工思维。为什么这么说呢？打个比方，现在微信、直播、游戏都用的特别多，往往认为现在人已经是数字化了，但是这批人往往也是对我们数字化办公非常抵制的一批人，这在我们日常生活中也遇到很多，管理层包括IT、信息这边有好的想法想往下推是很难的，因为数字化转型会改变员工习以为常的流程。它会把熟悉的组织变掉。所以我认为在这个阶段可能还是要更加注重组织能力提升和员工能力提升。会对后面我们想要做的更加宏大的事情有更大的帮助。

徐晓仪：数字化转型是一个充满艰辛的过程，其实不在于技术有多难，这里面牵扯到对于数字化到底怎么看的事情，以及包括技术在里面要承担的角色问题，传统行业的信息化、数字化很容易变成两张纸，系统归系统，业务归业务，会带来巨大的障碍，所以我们现在花非常大的精力在公司上下观念的转变以及相应的机制建立。

数字化手段可能包括软的，比如软件业务系统；也包括硬的，比如基于物联网的很多智能设备。数字化手段之上运转的是业务数字化运营，它的本质是业务，所以业务单位才是他的主人。这是我想分享的第一点。

第二点，刚刚提到的三个阶段，我们可以利用好一些新技术，去做到一些阶段的并行，甚至在部分领域可以跨越。比如物联网是在我到了招商蛇口非常重视的一块，我们都知道传统地产开发商的产品主要是钢筋水泥搭造起来的物理空间，现在大家既然有了共识，谈到了服务、谈到了客户，这不得不面对一个非常严峻的事实，是我们缺少和客户互动的手段以及能力。

大家可以想一下在商业里面，虽然说客来客往，熙熙攘攘，我们跟每一个商场的客户有在互动吗？有在了解他们吗？这个我想大多数都没有做到。那如何真正做到以客户为中心？所以物理空间，要借助物联网手段，充分把它数字化，让它变成一个数字空间，以这个数字空间来和客户建立起紧密的互动，并且在这个过程中积累丰富的数据，我想这是我们非常看重的，也正在做相关的布局跟试点的领域。

万宁：围绕客户全生命周期完成数字生态的建立，以支撑企业在业务上面的数字化转型，各位怎么考虑？

李红卫：从客户角度来说，住宅、商业、物业、养老等等应该是连在一起的，今天买了我们房子可能就会涉及到办公、购物、消费，后续可能就会涉及到养老、教育甚至其他产业。所以客户连接起来是逻辑上讲得清楚的，但把不同阶段客户全生命周期连接起来还是比较难的。我们现在做了一些尝试，从销售地产到商业地产这块，我们首先在销售过程中，从接触广告开始，就有一个全数字化的触点量化，然后在商场消费、写字楼、物业积分甚至其他环节都能够把客户全触点连在一起。

黄澄：在大数据建立的体系中我觉得我们可以分两块，一个是To C端，一个是To B端。To C端我认为很多传统行业包括地产还在探索的路上，To B端更强调管理能效改变，比如怎么降本增效，我觉得可以好好看看。我们拿到的数据可以做到成本优化、物资总控、了解员工效率、进行业务预警，数据驱动运营、驱动决策，实现一些扁平化管理的目标。

陈磊：越秀2017年做了一个很大的动作，统一了整个全地产产业链的客户资源，在整个越秀地产只有一个客户档案管理平台，一个会员管理平台和一个积分管理平台，就是拉通了整个房拍、物业、商业，每一个领域又会垂直安排一些相应的管理平台，比如开发有整个线上销售房客平台，社区有会员服务平台，零售也有零售管理平台，养老、长租都相应推出了相应平台。

举一个简单的例子，一对小夫妻买一套两房一厅解决安家问题，但是突然有一天家里有一个小宝宝了，是不是有改善的需求？物业会感知到，就可以推给房开。再比如，在写字楼上班的员工，可以在周边区域消费，越秀办公楼的员工必须登记通行证，就能拿到轨迹画像，把这边租户员工推荐给零售客户。

地产企业数字资产的内容和价值

陈磊：首先是大运营，因为目前地产核心还是房拍，例如产供销，每年要拿多少地，建多少楼，出多少货，另外销售什么，我的融资该怎么安排，货值货量、产投平衡等方面。

第二点，客户数据资产也是重中之重，房产和零售行业最大区别是很难做到真正的复购，所以如何对房开进行客户价值挖掘，这是大家面临的共性问题，包括疫情以后怎么做导流，借助互联网红利，引入流量到地产公司，怎么做获客、转化，这在房开阶段没有很成熟的可以参考的案例。

到后面就是商业物业，商业对于客户资产挖掘是最深刻的，比如零售，零售从最早的客流分析到客户成交分析，万达、阿里都有很成熟的案例。这部分数据并不完全掌握在地产公司手上，还有很多零售租户也掌握着，如何把两边生态打通，或者他们数据能够让我们更广泛运营市场，是我们现在需要考虑的一部分。

再往后末端走就是物业，物业公司频繁单独上市，未来扩展空间会远远高于主业开发行业，但目前有一个最大的问题就是变现难，大家知道物业以前是靠物业费做增值的，利润率很低，如何做多种经营服务，让物业赚到更多钱，目前还是处于探索阶段，美团、阿里、饿了么都在抢物业服务红利，物业公司怎么获取最后一公里的价值变现？这也是现在需要探讨的地方。

第三个资产也是地产最核心的叫资本资产，手上多少现金能够盘活，拿地结构、资金运转效率等。我们这边提出来公司三大报表是现金流要做到T+1，所有财务信息要做到日结。

第四个资产也是徐晓仪总提到的，地产是一个物理空间运营商，我们需要了解物理空间信息，我们需要各种设备，比如物业的EDA、商业风火水电，包括社区停车场，这些设备管理和设备运营也是很重要一点。它首先使客户体验可以提升，比如商业有一整套leader设备系统，这个可以提高租金。

第二点，提高空间运营效率，比如通过停车场统一管理，把多少停车位管理得清清楚楚，收入也算得很清楚。另外对于风火水电能源合理把控，可以降低运营成本。第三个，空间和人也是息息相关的，通过人脸识别，或者停车场，进社区通过车进入或者是人刷卡进入就能够感知到这个小业主回到了社区，我们就能够拿到客户一些轨迹，比如他经常是按时间回家，他是不是需要买菜，推出订餐的服务，这边就会拿到一些客户轨迹，同时挖掘客户价值。这部分资产就是设备资产。

还有员工，其实我们每家企业都是上万名员工，员工有员工需求，有工作需求，生活需求，我们如何提高组织能效。像数字化员工，把这些标准化以后，能够提升公司能效比，因为地产公司来说能效是很高的，怎么进一步挖掘能效价值，我觉得在员工和组织效能上可以提高精细化管理。

最后一个生态供应商，地产自己做好数字化是不够的，需要打通上下游数字化协同，比如采购招标，完成之后有一个签证变更，以前是拿到乙方再录入系统，中间有些效率损失，现在给供应商提供一个平台，进到系统内再做审核就行了，这样会实现甲乙方在线互动，不用在线下给我合同再签字，这样整个运转效率就提高了。

所以对于越秀地产来说，目前看中六个方面数据资产，大运营、客户、资本、空间设备、员工和供应商，这是目前我们梳理出来的。

黄澄：在大数据建立的体系中我觉得我们可以区分两块，一个是To C端，一个是To B端。To C端我认为还在路上，To B端更强调管理能效改变，比如怎么降本增效，我觉得可以好好看看。我们拿到的数据可以做到成本优化、物资总控、了解员工效率、进行业务预警，数据驱动运营、驱动决策，实现一些扁平化的目标。

薛晨宇：我们普遍认为资产就是数据库里面的数据，但是从定义角度来讲它是错误的。数据资产并不是指数据，而是那些能够为企业带来实际经济利益的数据资源。它是有很好的组织形式、标签，以标签内容呈现，最终是要经过一整套看、选、用、制、评，一整套闭环做出来的才叫数据资产。我举一个很现实的例子，比如说早几年汽车之家被收购，在业内看来很大一部分买的就是汽车之家数据资产。再说说内部大运营相关的六类所谓的数据，真的出去卖的话能卖多少钱呢？这就是一个问题了。我们这两年实际一直在做一个事情，就是怎么能够把数据资产价值盘点清楚。

这边认为要从五个方面，把数据资产真正盘起来。

第一，把数据架构搞清楚。

第二，辅助数据治理的概念。

第三，数据共享，不管是通过数据中台还是数据平台，把数据分发出去，给更多团队、部门使用，才能发挥数据价值。

第四，做资产增值，既然是一个资产，那不可能是放在这儿不动的，必须要产生一定增值才能真正发挥它的作用，具体如何增值呢？刚才提到了很多，包括业务创新，包括内部提效也算是内部增值一部分。

最后，数据资产进行成品的变现。

关于这一点，薛晨宇补充道：“前面的几点我们的团队曾经和碧桂园的数据资产团队有过配合落地经验，通过业务拓扑解构+数据管理责任矩阵完成数据资产的划定与入库，通过碧桂园数据中台进行业务域数据的再分配，通过BI工具实现数据资产的API分发与营销、运营等条线的资产价值变现等。”

说到变现，我们这边对于数据资产划分很简单，就是两类，一类叫业务数据，这类是供给内部使用的，把企业运营数据进行收集、整理、分析，主要是用于服务自身的经营决策、业务流程，然后提升营业能力，这是归类为内部使用的业务数据。另一部分是对于刚才说的场景变迁那部分，叫外部商业化、数据业务化，这部分主要将数据整理分析之后形成可以对外服务的数据商品，比如芝麻信用分和阿里品牌数据银行，这部分就是阿里把它内部集成很大一部分数据资产化，对外进行价值输出。房地产未来能不能做到这点？我觉得也是可以的，因为咱们毕竟是离客户最近的。

徐晓仪：数据力量是毋庸置疑的，比如在地产开发业务，利用数据来做到产供销更好的协同，这方面其实有大量的机会、价值场景可挖，这个排布在地产行业里面是非常重要的事情。背后对于相关项目，整个能够顺利的操盘，高效的交付以及背后资金成本节约有很大的影响。业务领域更是有很多机会，就像商业，基于数据去做好相应的营销以及商户的管理。我从领先的同业交流得到的信息，此前他们做营销合作，做多倍积分的发放，在没有数据支撑下，靠拍脑袋做，投入一个亿，所带来的回报和后面是基于数据来做精准的积分发放，效益成本投入产出差了10倍之多。

李红卫：伴随数据治理、数据管理各种标准规范持续的治理过程，数据价值，能用的数据、有用的数据越来越多，这就为后续数据赋能和数字驱动带来一些便利，比如中海现在做的营销、量化诊断，量化评价，都已经全面推广了。所谓量化诊断就是我的项目开展过程中，我就能够知道你这里面做的有没有什么问题，比如在项目进展到30%的时候根据我的经验，已有的数据产生东西，最好的是什么样的，平均数是什么样，最低差什么样，可以给你一个诊断结果，就想到医院去查体，告诉你这个指标高还是低，这是一个。

另外一个，现在评价东西基本可以做到量化，比如说对单个业务线量化比较简单。同时还在做交叉的业务线评价，交叉分析，评价分包队伍好坏。在量化评价过程中能够倒逼业务提升，这是领导层感受最深的东西，就是数据能够反馈一些问题，应用已经到了公司副总。现在营销基本都不会做PPT，是直接打开数据看。我前两天和一个人力同事沟通，他跟我讲现在总部营销不需要报数据，他不仅仅是说这个项目公司怎么样，而是告诉你整个全国全国公司怎么样，我触动还是非常大的。

房地产转型过程中的生态合作

徐晓仪：招商蛇口包括我本人对生态是秉承非常开放的心态，在地产行业，很多时候会在地产项目上做合作，有时候会牵扯到用谁的系统，可能只能用一方系统，或者两套系统同时用，或者多套系统同时用。这时候大家合作方数据交互。有这种生态的概念在，把合作数字化，我觉得也是一种生态化的表现。生态具体到领域就是商业，就是线上线下的打通，是一个非常热的话题。

这里面比如说阿里、腾讯等等，我认为是保持开放的心态大家都可以做合作，线上资源我觉得都可以导入进来，形成一种合力，形成一种融合。去年双十一，阿里和很多线下商业中心展开了合作，我非常看好，也非常欢迎这样的合作。

李红卫：社会发展到现在这样一种程度，企业越来越是一个社会性企业，企业分工越来越明显，企业和外部合作伙伴，无论是上下游合作伙伴还是其他合作伙伴联系密切，这就是一个生态体系。

本身地产也是资源整合性行业，本身和上下游合作多达一百多个行业。随着数字化的深入，联系会越来越密切，而且可能会形成一个竞争优势。如果是你和你的生态伙伴能够有一个紧密的联系，优势就可能凸显出来。我们本身是一个开放的心态，既然是数据资产，数字化的企业，数据的利用会对未来企业产生非常大的挑战。我认为AI会成为未来的数字化企业加速器。

黄澄：数字化时代生态是一个关键，数字化要的是什么？敏捷和创新，凭着自己内部能力是很难的，避免重复建设也好，避免踩别人走过的坑也好，需要更多的开放，大家都在不断探索中，所以要携手前行。

另外一个外部生态其实可以很快的把你的能力建起来，举一个很简单的例子，我是今年1月份加入中南的，在集团公司战略目标中说要在六月底前完成集团5G战略，但是按目前的团队的能力，很难做出有深度的5G战略。然而我可以拉到更强的巨人，于是就跟中国移动做了战略合作，战略合作对双方有很多共赢空间，所以差不多谈了两个星期就签了，而5G应用一个月就会在公司落地，因为中国移动在5G这块投入已经很大，有相当多的案例，这样，相当于你站在了巨人肩膀上，快速落地，也减少很多试错风险，这至关重要。

陈磊：地产公司的IT部门没有很强烈的竞争关系，而且往往我们之间抱团能够形成一个水涨船高的态势。比如我今天做了什么东西，你明天就跟着一起铺排了，而且互相可以背书，比如中海做了哪些先进的系统，我们一一对标，领导说可以做，我们就可以跟着做了。IT这个领域也是异动很大，大家普遍存在焦虑感，只有大家抱团起来之后大家才会过得更好。

薛晨宇：我们和很多房企也是有非常多的合作，除了和房企之间生态之外，我们公司比房地产想的更多的就是在技术层面往外有更大的生态环境，比如说我们自己的供应商，像包括阿里也都是和我们有技术上的合作。

文章来源：钛媒体，作者：石万佳

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