渠道数字化的生命线与生态线

渠道数字化的课题在快消品行业很热，已经到了没有人去讨论要不要做，而都是去思考怎么做的阶段。高管们都是“心向往之”，并且要求团队“行必须至”。

但也有一个比较大的问题，没有人说自己做成了；也没有人能说清楚到底怎么做；即便有人跑出来说，也一定会有很多同行嗤之以鼻。

作为多个一线品牌数字化的实操人员，也经历了多次在渠道数字化上的探索，站在品牌商的角度总结几点经验与同行们探讨。

我的观点：做渠道数字化最重要的是通过区分出渠道的生命线和生态线，采取最适合的方式去完成。

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在众多不确定中有一个确定的，渠道数字化的实践方法没有固定的。

至少从现在来看，渠道数字化的实践方法会因品牌商的规模、所处的品类、目标的消费者都会有很大的变化。

所以不要盲目信任所谓的外部专家和软件商，但需要多接触多讨论形成最适合自己的路线。因为外部的专家往往是站在行业普遍的角度或者自己所熟悉行业的角度，他们的目标是读者粉丝。

而软件商，往往会站在自己产品的角度，他们的目标是卖产品，不会讲自己产品没有或者不擅长的内容。即便是单一品牌商，做渠道数字化也是需要多种方法论去做。

只有品牌商自己最了解自己，渠道数字化的操盘者一定要非常了解业务，可以通过快速学习补足数字化知识。

02

我认为做渠道数字化，首先要分清楚渠道的本质是什么？渠道的本质是经销商和分销商。

之前看到有相关的文章在讨论做渠道数字化是否要跳过渠道商，还有在说为什么C端成功的品牌做线下渠道不成功。

我认为至少近10年，线下渠道还是离不开经销商和分销商，C端品牌要想在线下成功，关键也需要慢工培育自己的渠道网络体系。经销体系仍然是快消品行业线下渠道成本最低、覆盖效率最高、生意最稳定的覆盖模式。

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而针对分销商，做渠道数字化，最重要的是明确出来，什么是生命线？什么是生态线？

生命线，最关键的就是会影响到品牌的生死存亡。

另外，生命线是品牌商渠道利润最高的客户，覆盖效率最高的客户，是占到客户生意比例最高的客户。属于生命线的客户，双方是休戚与共，客户与品牌是一条心；客户对品牌的政策配合度会最高。这个度很难把握，我们可以通过几个例子来看。

比如酒水类渠道，典型的有资金垫付为主的大客户，资金强，人脉广，实力强，但是很少配送终端，这种客户往往不是品牌的生命线，但可能是部分人的生命线；换一个大客户丢不了终端，而大客户对公司政策却经常是最大的阻力。

如果大客户自己有配送终端，对公司配合度高或单品牌生意占比超过50%，当然也是品牌的生命线。

有中小规模配送商，虽然资金小，实力小，但是兢兢业业帮助品牌做到了很好的市场份额，他们是公司的生命线；但这些群体当前面临很大的生存危机，品牌商需要想办法让他们活下去，增加多种赋能手段，也可以协助进行合并聚能。

比如休食类渠道，典型的有负责一个地级市的一级经销商，有负责配送的配送商。与酒水类相反，休食单一品牌在批发商的生意占比里往往不大，忠诚度稳定性也较差；

反而在一级经销商中占比较高，且休食业务员数量少，维护终端也需要靠一级经销商的业务人员。对休食，一级经销商就变成了生命线，尤其是市场份额高的区域。

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针对生命线和生态线做渠道数字化，分别有自己的指导原则。

生命线的渠道数字化，核心结论：要以赋能为主，要从网、人、车、财形成共生体。品牌商要各方面去考虑生命线活下去且活得好。要实现双方战略上统一、业务上统一、系统上统一和信任上统一。

网，即渠道数字化系统，条件允许，自建经销商进销存管理系统、配送系统、费用系统、人员管理系统，免费供生命线客户使用，品牌自然也可以获得自己想要的渠道数据。

生命线客户要无条件配合品牌商的系统部署，因为双方是共生体，只有品牌好，客户才会好。品牌与生命线客户必须有高效的需求收集和应对机制，客户配合了系统使用，品牌必须保障系统可以起得到赋能的定位。

系统的一体化，生命线客户的数据才能真正从收集的“死数据”，变成跑起来的“活数据”。为了解决生命线客户的顾虑，品牌也必须配以生命线客户应得的名和利，签署保密协议保障数据，不能让马儿跑还不让马儿吃草。

人，不论是深分还是浅分，很大的一个趋势是，品牌与客户都越来越养不起人。

所以，人，一定要一起养。一个很好的模式，经销商负责基本工资，品牌商负责奖金激励，激励方案务必利用系统实现多劳多得。最大的发挥业代的能动性，又让业代在品牌商与经销商之间均有存在感。

车，按照赋能+共生体的原则，尽量做到共同出资，共同管理。品牌要鼓励生命线客户自建物流体系，每家一辆车都要给以激励。品牌同样要用管理经验和专业化系统赋能客户，不盲目增加车辆，也让每辆车均能发挥应有的价值。

财，分两方面，资金与费用。资金方面，品牌商要建立金融生态体系，解决生命线客户打款垫资等应急需求。费用方面，首先要考虑的是高效的计划、申请、执行、核销流程，不能让生命线客户浪费资金在费用垫付上。

生态线的渠道数字化，核心结论：要以体验为主。要最高效、最容易的让客户满足品牌的管理需求。生态线客户，品牌商往往很难掌控他们的人、车、财，双方同床不同梦，不可能让客户成为品牌渠道的延伸，没有办法实现共生。这样剩下的就只有网。

渠道数字化系统，对生态线客户是满足品牌的管理需求。品牌商需要通过系统实现自己对经销商订单的掌握，渠道进销存数据的收集，费用投放的高效性和有效性等等。

生态线客户对比生命线客户，注定在品牌商的系统使用分配时间中要少的多得多。

拿进销存系统举例，我主张生命线的业务要跑在品牌的系统上，甚至营收相关都要跑上去。但对生态线客户，或许一个最方便快捷的数据上传，才是最佳的解决方案。有人会说，这样没有办法保障数据的真实性。

没错，生态线客户是没有办法跟随品牌一起做渠道变革的，只能通过传统的管理手段，现场盘点、月度稽查等等强化数据。在这里没有办法通过管理解决的问题，是不可能通过系统解决的。

费用系统，我会主张跳过生态客户，直投终端。传统的费用投放，一般来说有当单折扣买赠、生动化、阶段折扣满返及其他固定协议等。

其中以当单折扣买赠、生动化应用最多，这两种形式分别可以通过自建终端B2B商城和生动化图像识别投放来实现。系统具体实现形式，大部分软件商都有介绍，我就不作赘述了。

生态线和生命线的客户往往是可以互相转化的。做渠道数字化的过程，不能太激进也不能太保守，难的不是系统，而是度和实施步骤的把握，也正是基于此，只能是业务部门主导而不是技术部门驱动。

以上，纯属个人观点，仅供参考。