对于农批市场主办方而言，需要回答的基本问题是：为什么必须推动农批市场数字化转型？或者说，更直接一点，“当下不进行数字化转型行不行”，有没有备择选项？比如在不进行数字化转型的前提下，是否可以进一步改善市场服务、降低运营成本、提高运行效率？除非是必须通过数字化转型才能实现上述目标，才有必要尽快推动农批市场的数字化转型。

就我们在现实中观察的案例看，部分农批市场数字化转型决策并不严谨，或者说，在未能认真回答上述基本问题，未认真分析转型方式、路径与企业的能力、资源、需求等方面匹配度的情况下，就直接推动了数字化转型，导致数字化转型方面“烧钱”不少，但见效并不明显，甚至出现严重亏损。

农批市场数字化转型：难在何处？

农批市场主办方决定推动数字化转型后，除了要决定推动何种类型的数字化转型外，还必须正视数字化转型过程将要遭遇的种种现实障碍与挑战。

第一，经营逻辑的差异是农批市场数字化转型的基本挑战。对部分农批市场而言，数字化转型的一个重要方向是以线下业务为基础着力发展线上业务，并试图实现线上线下业务的“融合”发展。

上述战略的挑战在于，线上与线下业务遵循的基本经营逻辑差异太大以至于难以协同：以线上经营为主营业务的成功企业，从起步阶段往往就是资本市场（从最初的天使投资、创业投资到证券市场的一级市场、二级市场）驱动的，其遵循的基本逻辑是“股东财富最大化”逻辑。投资者真正在乎的是平台用户数量能否迅速增长。

对于这类企业而言，基本经营策略不是在短期内盈利，而是通过大量补贴用户“烧钱”从而造成大量亏损。但是，以线下经营为主的企业，其经营基本基准是“利润”，不能持续亏损是底线，否则企业就无法持续经营。这也是电商企业可以持续亏损而线下实体流通企业必须保持盈利的基本原因。上述经营逻辑的差异，决定了线上经营为主的企业与线下经营为主的企业必然采取差异极大的经营策略（包括定价、服务、渠道策略），从而也决定了深入融合线上线下业务的根本挑战。

在零售领域，除苏宁外，步步高旗下的云猴、大润发旗下的飞牛网、永辉旗下的超级物种，都在数字化转型方面遭遇了重大挫折；在批发领域，中部某大型批发市场委托某知名软件公司开发的农产品电子交易平台也以交易清淡而收场。

第二，知识的短板与人才的短缺也是农批市场数字化转型的重要障碍。当前，懂农产品批发业务的人才可能并不擅长数字化技术和数字化运营，而懂数字化运营者很少是农产品批发的内行。如果上述数字化进程受阻，很多基本数据都将无法为农批市场运营方所掌握，从而也就不太可能将农产品批发环节的相关主体（包括经销商、采购商、市场管理者、市场服务商）同货物、场地、车辆等关键要素实现数字化链接，从而在农批市场这个“真实物理空间”也就很难产生多少有价值的数据。

农批市场数字化转型：如何转型？

农批市场的数字转型，是高度多元化和多样化的：从投资强度看，既可能是基于较高投资强度的数字化转型，也可能是基于较低投资强度的数字化转型；从转型速度看，既可能是较为激进的快速转型，也可能是渐进式的慢转型；从转型方向看，既可以是比较初级的数字化替代，也可以是数字化链接和数字化的全面重构；从转型的覆盖范围看，既可以是批发市场业务的全面转型，也可以是批发市场业务的局部转型。农批市场主办方必须根据市场的现有基础、人才状况、技术实力、商户诉求、业务需求等诸多方面，综合考虑推动何种类型的数字化转型。

未来相当长一段时期内，农批市场都将维持农产品（尤其是鲜活农产品）流通体系的枢纽地位。现代连锁超市和电子商务等新兴业态的崛起，与农批市场之间，可以是“共生共荣”关系。我国农批市场数字化转型，切忌“为转型而转型”，必须认真总结行业转型的经验教训，做到抬头看路，要顺势而为，要量力而行。

鉴于国内外农批市场数字化转型成少败多，成功的案例极为少见，我们建议，国内绝大多数农批市场的转型，应尽可能在充分分析必要性、可行性的前提下，遵循“轻转、慢转、局部转、渐进转”原则。

在一个融资难度较大、利润率并不高的行业，在我们暂时看不清楚前行道路之时，慢一点、轻一点、渐进一些的局部转型，或许是更加可靠的。实际上，部分农批市场采取的数字化转型策略正是遵循了上述原则。很多农批市场推动了耗费较少投资的较初级和较保守的数字化转型，如在门禁系统、停车系统、监控系统等方面已实现了电子化；

在业务方面，部分农批市场或者有意识地开发了App，或者与已有的成熟电商网络合作，培育一些电商企业入驻市场，从而实现了电商企业的业务增长与农批市场业务增长的正反馈。

另外，在不少农批市场，虽然市场主办方在业务方面的数字化转型速度较慢，但批发市场内的经销商早就开始在进行不同程度的数字化转型，很多市场内的经销商与生鲜电商经营者早就开始了不同形式的业务合作。很多经销商正在从纯粹的经销商转变为农产品物流服务商和农产品供应链整合服务商。

文章来源：中国商界杂志社，作者：徐振宇

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