最近有一个高管学员找到马尔霍特拉（编者注：Deepak Malhotra中文名为迪帕克·马尔霍特拉，是本书作者之一）寻求帮助。他想把自己在公司的全部股权都卖给他的合伙人，目前两人各占公司的一半股权。卖方（马尔霍特拉的学生）只关注了自己的绝望处境：他急需流动资金，而他的合伙人是唯一的买方。他一心想要讨论的第一件事就是为了达成协议自己应该做好贬值多少的准备。他问马尔霍特拉：“我应该妥协到什么程度？”

在整个分析的过程中，这个学生完全没有考虑这些股份对他合伙人的价值。也就是说，他没有去考虑合伙人最高可能愿意付到什么样的价钱。当马尔霍特拉开始询问这方面问题的时候，一切都变得很明朗了，他的合伙人如果买断公司会有很大的好处。买方手中有充足的现金，并且其实一直想把公司转型，但是遭到了卖方的反对，现在买下这些股份会让买方完全掌控公司。随着讨论的深入，这个学生终于意识到他并不是唯一“弱势”的一方，买方也很“弱势”，只是双方弱势的点不同而已。

通过关注这些关键因素帮助卖方成功提高了他的目标，改变了整个谈判的走向。在和买方的谈判中，他列出了买方购买股份之后的诸多好处，而对自己的绝望处境轻描淡写，同时报了一个很高的价来锚定谈判。结果如何呢？最终的协议是这个学生只卖出了自己拥有公司股份的40%，但是价钱比他原来打算卖掉全部股份（占50%）还要多。

在这个故事里，我们强调的是那些只关注自己最佳备选方案和能够关注对方最佳备选方案的谈判者之间的差别。如果对方的最佳备选方案很差，其实意味着你能够给这场谈判带来很多的价值，更意味着你应该至少争取拿到其中的一些（或者很多）价值。换句话说，如果对方的最佳备选方案也很差的话，那么你的最佳备选方案很差就不一定是个问题。

我们再回头看一下罗斯福总统竞选团队主管的成功故事。假设摄影师已经知道了竞选团队主管的最佳备选方案很差，是不是就保证摄影师能够得到一个很好的结果，而竞选团队主管一定会得到一个很糟糕的结果呢？不一定的。因为摄影师的最佳备选方案也很弱！假如协议不成，竞选团队的损失是重新印制300万份传单的费用，但是摄影师也会失去一个能给他的艺术作品带来巨大曝光率的千载难逢的好机会。

当双方都处于劣势时通常会发生什么呢？在这个例子里，显然，得利的是在谈判中成功让双方都关注在某一方弱点的那一方。通过把焦点放在摄影师的宣传机会上，竞选团队主管成功地为己方争取到了很好的结果。同时，摄影师由于过于担心错失良机，而忽略了他能给罗斯福竞选团队带来的价值。

策略三：识别并利用你的独特价值

那些需要通过竞标来达成协议的公司（如咨询公司、离岸服务公司、准商品供应商、建筑与园艺专业公司等）常常发现自己处于一个不利的地位。他们总是抱怨说：“在我们这一行，我们的客户几乎每个项目都要竞标。他们收集很多投标，然后挑最便宜的那个。我们根本没有办法通过引入多个议题来创造价值。客户会直接告诉我们必须降价，否则就去找我们的竞争对手。”

这种困境是因为谈判者被困在了只有一个议题（通常是价格）的谈判，而且在这个议题上的竞争异常地激烈。这是一个很具有代表性的处于劣势下谈判的例子，也是我们的学生和客户最常提出的问题之一，因此我们放在这里专门讨论一下。

这个问题本质上是说，如果你的客户只对价格感兴趣，你应该如何去创造和争取价值呢？在很多类似的情境下，虽然你往往是被迫卷入的，但你还是可以通过改变“游戏”规则来改善你的处境。注意，你在谈判中争取价值的合理性是和你创造价值的能力直接挂钩的。如果你能提供的，对方在别的地方都可以得到，那么你的提案就很难优于对方的最佳备选方案。如果是这样，对方为什么要和你合作呢？

幸好，通常情况下，你都能够提供一些你的竞争对手无法提供的东西，这就是你的独特价值贡献（distinct value proposition）。你的任务是要找到你的独特价值所在，而不是一味地降低价格。和竞争对手相比，你的产品和服务质量可能更好、声望可能更高、品牌可能更有影响力，或者你能够提供客户看重的其他有价值的内容，或者虽然产品和服务是一样的，但是你能够更高效或者更优惠。记住，你的独特价值贡献不是你“以为”你的客户会看重的，而是他们实际上看重的。如果你能够给客户带来高附加值的产品和服务，你就可以借此得到你想要的，比如更高的价格、长期的订单等。

因此，关键问题是如何把你的独特价值贡献变成谈判中的一个议题。当你被困在一个只谈价格的竞标里，或者对方只对价格感兴趣，或者对方不熟悉引入多个议题来创造价值这个原则，执行起来就会非常困难。幸好，这些困难都是可以克服的。我们下面介绍4个策略，这些策略将帮助你在下次谈判中能够把你的独特价值贡献变成谈判或者竞标中的一个重要议题：

一、提交多个提案

通常在提交提案之前，我们往往很难充分评估除了价格以外对方是否还有其他兴趣点。因此，竞标方经常会琢磨是应该出最低价，还是价格高一点但是包括一些附加内容（质量更好的产品或者特色的服务）。下一次，你可以试一下两个都做！例如，一个提案可能价格最低，提供最基础的服务；另一个提案的价格和服务都更高一些。如果客户看重服务，他们知道可以用高一些的价格从你们这里得到更多的服务自然就会很高兴。这个策略同时也会增加你赢得竞拍的机会：如果他们看重低价，你的低价提案就会很有竞争力；如果他们看重其他内容，你的高价提案就会更有竞争力。

二、提案定价低到刚好进入下一轮

很多公司之所以将价格作为唯一的竞标标准是因为供应商数量太多。但竞标结束后，他们并不是和每个投中的公司都签约。很多竞标的目的是缩小谈判的范围。例如，客户可能会邀请十几家公司来竞标，然后从里面选出价格最低的两三家公司进入下一轮。这些候选公司会被邀请进行一对一谈判。我们的哈佛同事古汉·苏布拉马尼安（Guhan Subramanian）和理查德·泽克豪泽（Richard Zeckhauser）发明了一个词叫作“竞谈”，描述的就是这个先竞标再谈判的两个阶段。在这种情况下，你只需要先提交一个低到能够进入下一轮的价格，然后就可以通过多议题谈判来创造价值了。

记住，你的客户并不一定会“宣布”一个正式的“竞谈”（他们估计也没听过这个词），或者提前告诉你这个规则，但是他们实际上可能就是这么操作的。另外，如果你的提案足够诱人，即使在竞标结束以后，很多客户也会愿意和你谈一下你的多议题提案。所以即使在输了竞标的情况下，你也应该联系客户，看看能否提交一个对方更看重的打包方案。

我们的一个学生最近就给我们讲了一个他们公司是如何输在了这个策略上的故事。他的公司和其他5家公司一起竞争一个非常好的客户资源。客户发起一个竞标，宣布只有两家公司会进入谈判阶段。而这个学生的公司有幸成为这两家进入谈判阶段的公司之一。这个学生回忆道：“我们当时很兴奋，因为我们知道如何去对付另外那家入选的公司，很有信心取得最终的合约。但是我们败了，败给了一家没有通过第一次竞标的公司！”原来，当我们的学生和他的同事举杯庆贺的时候，第三家公司的销售团队悄悄地找到了客户，明确指出不管竞标的结果如何，他们还是可以提供最好的打包方案。

三、把代理排除在“游戏”之外

那些被迫只在价格上竞争的谈判者常常抱怨：“我们的确能够给客户提供最好的价值，做他们强大的战略伙伴。但是，客户有时会让采购代理参与谈判，而代理费取决于最终的价格有多低。所以我们也感到无计可施，谁让他们只关注谁的出价更低呢！我们输，客户也输，唯一的赢家是采购代理。”

像采购代理这样的中介，他们的动机并非总是和雇主方完全一致，这是达成高效谈判最大的障碍之一。当然，还是有办法能够防止这样的中介把谈判节奏带歪的。

四、不竞标时也与客户保持密切联系

在没有生意要谈的时候，你和客户（或者潜在客户）联系得多吗？你可能每年都给客户发一次贺卡，但是你会主动联系并告知对方你能够给他们提供什么新的服务吗？如果你和绝大多数的谈判者一样，你可能并没有花太多时间来做这件事。但是如果你的客户并不够了解你的独特价值贡献，那就说明你应该在这一点的沟通上多花些功夫。其实，往往在时间不紧迫、不用担心成本，也没有签约压力的情况下，对方才最能够理解和体会你所提供的价值，而这些条件通常只有在没有正式协议要谈的情况下才存在。或者说，当对方不觉得你在试图说服他们时，就不会对你的信息粗暴地不予理睬。

在竞标过程当中，时间、成本以及必须作出决策，这些压力都是你的敌人。因此，懂得在不竞标的时候联系（潜在）客户的人则会更深入了解客户的利益点，更有可能建立良好的关系。最重要的是，这样也更容易把自己的独特价值贡献引入下次的谈判或者竞标当中。实际上，大多数客户都很愿意公开讨论这些问题，他们会很感激你努力去理解他们的需求。在我们了解的一些案例里，有些供应商就做到了提前干预客户的下一次竞标。通过提示对方自己非常理解并且能够满足客户的需求，并且同时就多个议题谈判，这些公司做到了在竞标开始之前就已经签订了合约！这其实并不奇怪，因为跨越价格之外的谈判能够给双方都带来好处。有时候只需要你一个小小的鼓励，或者一些信息分享，就可以把客户引向符合自己利益的方向。

策略四：如果劣势明显，可以考虑放弃权力

很多年前，马尔霍特拉还在读大学四年级的时候，他得到了一个咨询公司的工作机会。马尔霍特拉非常喜欢这个工作，唯一的问题是，薪酬比他期待的要低。他给人事经理打了电话，询问薪酬是否可谈。人事经理说薪酬是不能谈的，但是可以安排他和执行合伙人共进午餐，这样马尔霍特拉就可以和合伙人讨论任何他关心的问题。午餐时，在一个小时的愉快畅谈之后，这个执行合伙人解释说决定起薪有三个简单的因素：毕业院校、所学专业和工作经验。他们已经考虑了所有这些因素，所以不能给马尔霍特拉加薪。

马尔霍特拉深知他在这场谈判中没有什么优势：他当时没有其他更好的工作机会，估计等下去也不会有转机。所以，他决定尝试一个完全不同的谈判策略。

马尔霍特拉表示自己理解合伙人的立场，他也非常喜欢这家公司，他一定会接受这个工作机会。然后，马尔霍特拉询问合伙人是否介意进一步讨论一下关于他的薪酬的问题。对方同意了。于是，马尔霍特拉给出了一个详细的解释，基本意思就是说：他能给公司提供的价值会比既定的认知高很多。总结的时候，他强调薪酬并不是他考虑的最重要的问题，毕竟他已经接受了这个工作机会并且非常有幸能为这家公司工作。同时也坦诚地表示，薪酬的确对任何一个刚起步的年轻人来说都是很重要的一个问题，如果公司能够在这个方面给予任何的帮助，他都会不胜感激。

合伙人对他的表达很满意，答应会回去再想一想。第二天，这个合伙人打电话告诉马尔霍特拉，公司将给他涨10%的工资，理由是他们重新看了一下他的暑期工作经验，决定给予这份经验更多的权重。当然，合伙人的说法是本来就应该给予更多的权重。

这个理由是合伙人涨了马尔霍特拉工资的真正原因吗？马尔霍特拉基本上可以确定不是。更大的可能性是缘于有关权力的一个简单而重要的现象：如果你的权力本来就微不足道，你还不如把这点儿权力也放弃掉。换一种说法，如果你不能靠权力征服对方，那还不如不要尝试使用权力，直接请对方帮助你可能更有效。当谈判者使用权力的时候，对方也会作出相应的回应。如果你处于劣势，使用权力就可能会带来灾难性的后果。但是如果你明确表示没有抗争或者攻击性意图的话，对方也会软下来。一旦这个执行合伙人决定帮助马尔霍特拉，他只需要找个理由来合理化他的决定。等他找到办法，马尔霍特拉就得到自己想要的了。

策略五：根据整体谈判组合来制定策略

马克斯（编者注：Max H. Bazerman中文名为马克斯·巴泽曼，是本书作者之一）最近在给一个公司提供咨询服务。过去10年里，这个公司所处行业的利润率跌到了5%以下。利润率下降是因为很多新公司进入了市场，同时客户觉得行业内各个竞争者的产品可以互相取代。为了了解这个行业和公司，马克斯问公司的高管们如果把利润率提高到10%，被拒绝的可能性有多大？换句话说，在多大比例的谈判里，他们愿意为了赢得高利润而去冒失去整个生意的风险？高管们回答说，这种“硬气”的日子早就一去不复返了，他们现在需要每一分能够得到的利润。于是马克斯让他们估计一下，如果坚持10%的利润的话，会失去多少生意。高管们的估计是25%以上。这时，马克斯建议他们做一道简单的数学题：“如果你的利润加倍（从5%加到10%），即使失去49%的生意，你们仍然得到了更高的总利润。”

这个简单的分析结果让高管们大吃一惊。太多时候，当谈判者只是短视地关注于当前的谈判时，他们采用的策略往往对于所有谈判的整个组合来说并没有多大效力。如果你只有一场生意要谈，尽量降低利润来赢得合约自然说得过去，因为有钱赚总比没有好（假设你的最佳备选方案是没有生意）。

但是实际上，总是有很多谈判可以谈，所以你必须准备一个适合整体谈判组合的策略。如果你要和很多客户谈生意，你就可以考虑在一些谈判里损失一些（因为坚持不肯降价而未谈成生意），而在另外一些谈判里赚回来（坚持高价并且谈成了生意）。更好的情况是，如果你能够区分哪些客户能够接受更高的价格和哪些不能，并且你能够解释清楚这个价格的差异，你甚至可以用不同的价格来争取不同的客户，进一步提高公司的效益。

这里的关键是，你在制定谈判策略的时候一定要认真审核那些潜在的假设。如果你只把在谈判中不断紧逼对方且不会谈崩视作绝对优势的话，你可能就会觉得自己处于劣势。但是一旦你认识到自己为了最大化所有谈判组合的价值是可以承受失去一些生意的，你就会发现自己其实也挺“强势”的。当你考虑整个谈判组合的时候，往往就更容易接受承担更大的风险，以换取更高的收益，同时也为选择了你的客户提供了更大的价值。

文章来源：励和采购与供应链学堂

编辑：瓴犀（微信公众号名称：“瓴犀”）