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面对强势供应商,采购怎么应对?

发布时间:2023/03/03
文章分类: 业务协同管理 
阅读量: 1880
SRM供应商协同系统

每个公司在生产或服务供应中,都会接触或多或少的强势供应商,面对几乎为零的谈价空间,遥遥无期的交期,爱理不理的态度,但企业短期内不得不合做。

根据市场博弈的局面,对方“强势”,往往自己那边是“弱势”,不仅仅是市场地位,而是双方非对等的变量所致。在卡拉杰克模型中,我们比较看重对方,而对方在供应商感知里面却把我们当边缘或盘剥类客户,这种“先天性”缺陷随着市场环境博弈短期内无法改变,因此,有效管理强势供应商的管理是采购职业人必须面对的问题,作为采购人如何才能从公司整体利益出发,挖掘和强势供应商合作的最好的方式? 

编辑部2.0的小伙伴都按捺不住,从强势供应商强势的原因到表现再到最后的策略,来一次庖丁解牛式的碰撞。

强势供应商强势的原因与表现主要在以下几点:

1、业内首屈一指的龙头老大,拥有很强的研发生产能力; 

2、拥有某项专利技术,形成了技术壁垒; 

3、国际型的大企业,口碑好;

4、客户指定供应商; 

5、供应商有政府背景; 

6、质量优势,具有垄断性质;

7、业务强势;

强势供应商主要出现在企业供应品项中的瓶颈和关键品项中,对企业生产影响大,可替代性弱,供应风险等级高,采购选择性低,短期内必须合作,做为采购从何着手?

在供应链合作中,当供应加上需求才会形成供应关系,二者相互依存,既然能合作,双方需寻找共同的利益点才能合作融洽。作为需求方,该如何应对强势供应商,当然不同的企业战略、发展阶段有不同的策略与应对方案,现总结如下以供采购供应链职业人参考:

1.战略合作——针对不可替代的、技术垄断型、采购量大等公司,积极促成高层互访,互信合作共赢,实现战略保障。

2.上谋下交——整个采购系统的运作,需要整个团队共同来完成,从上至下,摸清对方的销售流程,以及各个节点的关键人物,各个击破,争取更多的资源。

3.联合采购——俗话说的抱团采购,同行业采购信息互通,主要针对原材料类,此策略受供应品项和公司性质影响大,成品涉及方案及技术,保密性大。

4.技术替代——研发介入,从自我产品方案优化、供应商技术方案优化进行对接,甚至潜在供应商ESI,共同开发与培养,主要针对垄断型供应商,需求量大。但重新研发,周期长,投入大。

5.库存信息共享——某个时间段A企业急需的物料可能是B企业的库存,互通有无,需拥有庞大的信息库及库存信息共享平台。故采购必须有一个互动组织。

6.第三方采购——委托采购,针对量少品类多,采购周期长等物料,通过“价格换时间”,同时也降低库存,也许单价高但综合成本低。

7.培养代言人——在对方企业培养几个“线人”,经常和该供应商打交道,比较了解该供应商的内部动态与情况。

8.客户协同——适用于客户指定供应商,客户指定供应商与客户共同管理是最好的方式,前提是前期需有合同约束,共同绩效管理。

9.关系采购——促成多次合作,和该供应商对接人拉近关系;变化思路,成为销售型采购,服务到位,攻心为上;抓住供应商的痛点需求,增开技术合作,协同供应商不断挖掘终端客户的需求;客户拜访供应商,情感采购,配合对方的流程,系统,做好供应商关系管理。

10.MRO备品备件——通过MRO工业品超市采购,适用于量小品牌杂,不影响生产的产品,控制MRO的库存、供应风险及金额占比。

11.整合需求——将部分容易做的产品一起打包给“强势”供应商,提高其单位客户销售额,使其在合作上有更多的合作意向,从而在某些关键物料上支持。

12.江湖哥们——酒桌文化,适当时候通过哥们方式拉近距离,中国一句老话:无酒不宴席。这种以前出现在酒文化盛行的中国区域,现在在全球范围都有这个趋势,尤其是好酒的国家,如前苏联国家地区。

需要特别强调的是:在与强势供应商的对垒中,通常保障供应是第一要务,其次才是价格。供应方最终追求的是利润,采购方抓住对方的利益点,在成本、质量、交期、服务、技术几个变量之间找出自身一定时间段内的核心指标,其它相对作出让步,最终促成双方的利益最大化。

 

文章来源:采购与供应链专栏

编辑:瓴犀(微信公众号名称:“瓴犀”)

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