企业也一样，20世纪末开始，随着社会分工的细化和政府机构、企业“外包”理念的流行，越来越多的企业把自己的重点放在核心业务，把非核心业务剥离。企业间业务之间的联系更加密切，企业之间的关系变得越来越重要。当企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力并产生综合效益时，需要重新评估企业和供应商之间的关系，其内涵是与供应商共享合作与创新。

现在还有种理念叫“价值链”（Value Chain），其大意是说竞争不是发生在企业和企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务）流程实行有效管理的企业，才有可能真正获得持续的竞争优势。单个任务完成的完美无缺，如果不能是整个过程发挥其应有作用，这些任务对于顾客而言是没有任何价值的。

如果把单个企业比作个人，组织者计划组织一个业余足球队去参加比赛，组织者不仅需要筛选 11 个优秀的足球运动员（在每个足球位置上都是优秀的），还要有完善的医疗、后勤保障，保证每个上场的运动员呈现最好的竞技状态，这就是笔者理解的“价值链”。

同时，信息网络技术的发展，使企业和供应商之间合作跨越了地域的制约，企业之间的联系越来越开放，合作方式也越来越多样化。供应商资源可以成为企业的核心竞争力之一，手机行业的集成式创新就是一个典型的案列。

很多学术报告提出，日本丰田汽车之所以能够超过美国通用汽车，其核心之一就是供应商关系管理体系。

01：丰田汽车和各级供应商是长期合作关系，风险共担、利益共享，因此丰田公司的各级供应商愿意投入做研发，愿意持续不断做技术和工艺优化，反过来促进丰田公司所生产汽车的安全、质量和可靠性的提升，成本也更有竞争力。

02：而通用汽车和供应商建立的是简单的交易关系，邀请主要的零配件供应商每隔一、二年招一次标，价格最有竞争力的供应商成为下一供货周期的供应商。这样致使很多汽车零配件供应商在研发上不肯投入，不肯和客户共享最新技术成果。

丰田公司的做法类似于欧洲传统的俱乐部，其有完整的管理体系和青训体系，愿意投入，源源不断给成年足球队输送人才。而美国通用的做法，有点像国内的足球队，不愿投入青训和基础设施建设，一个字就是“买”。

在此趋势下，学术界重新定义了供应商关系，提出了合作伙伴供应商（Partner Supplier）的概念，把企业和供应商之间的“敌对”关系转变为“信任”关系，把简单的买卖关系上升到合作伙伴关系。合作伙伴供应商是供应商在一个特定的时间内与其客户就某些产品和服务达成一定的承诺和协议，包括信息共享，分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险，也就是说伙伴的概念必须建立在合作和信任之上。伙伴关系是指在没有共同所有权情况之下达到横向系统集成和业务集成的效果，合作创造市场价值。

供应商关系理论来源于国外，总觉得不接地气，有点绕。有一本关于采购的书“Reverse Marketing”，把供应商分成三个层次：

“A good supplier lives up the deal made with respect to quality, quantity, delivery, price and services.

A better supplier goes well beyond this minimum by taking the initiative to suggest ways and means whereby the customer can improve products, services, and processes.

A exceptional supplier places the customer’s needs first and is in tune with the long range objectives and strategies of the customer.”

做了点简单翻译如下：

1. 合格供应商，能够满足约定的质量、数量、交期、价格和服务等要求；

2. 优秀供应商，满足上述最低要求的情况下，还能提供建议和措施帮助客户改进产品、服务和流程；

3. 杰出供应商，永远是“客户第一”, 和客户一起成长，满足客户的长期战略目标”

前面已经讲过企业关系有点像人际关系，人际交往有一面缘、一字师、闺蜜、酒肉朋友、血缘关系等。企业和供应商之间的关系更像人与人之间的友谊关系，因为现实生活中友谊关系大多是实用的、功利的，朋友都是“用”的，当然像高山流水般的心灵之交也有，但属于凤毛麟角，可遇不可求。

人与人之间的友谊重要而又普及，有不同的等级、不同的逻辑、不同的结果，其间，有隐伏着沼泽和陷阱。余秋雨所著的《君子之道》中用“常谊”、“甘谊”和“至谊”来形容人与人之间的三种友谊关系。笔者试图借用这三种友谊关系来重新定义和诠释企业和供应商关系。

常谊

指企业和供应商之间是简单的交易关系，“召之即来，挥之即去”，随叫随到，合同履行完毕，账款结清，合同关系结束。企业和供应商之间是“用”的关系，是“通财之谊”。

甘谊

比“常谊”进一步，是企业和供应商之间除了通财之谊外，还有“规过劝善”，即企业和供应商之间还有互动，相互信息共享，相互反馈技术、生产信息和用户体验，共同提升产品和服务。

至谊

企业之间关系的最高级，在“甘谊”的基础上，双方共享信息和相关技术，一同改进产品、服务和流程，分享和分担伙伴关系带来的利益和风险，完全合作和信任，同时相互扶持，同甘共苦，共同成长。

企业根据自身的业务特点需要和不同的供应商建立“常谊”“甘谊”和“至谊”，当然“常谊”“甘谊”和“至谊”也是动态的，不是一成不变的。供应商的关系管理的起始点是“实用”，即“通财之谊”，先从交易开始，然后逐步拓展到双方企业的各个方面，比如技术和信息的共享、高层的互访、企业管理和质量体系对接等。和人际交往一样，先从“实用”开始，随着文化、背景、经历、爱好、人生观和价值观等的进一步了解和默契，人与人之间的合作和交往也扩展到其他方方面面。

如何和供应商交往？“君子之交淡如水，小人之交甘若醴”，供应商关系管理的核心是“淡”，“淡”体现在二点：其一是“规则”，事先约定，按规则行事；其二是“敬”，互相尊重，不越界。企业间的关系和人际关系一样，本质为淡。倘若浓稠，如何个体独立？如何若即若离？尽量“锦上添花”，而不是“雪中送炭”。

当然“淡”不是不近人情，只讲规则，不想讲“情”和“理”“敬”，但不让人“生畏”采购需要做的是团结一切能够团结的供应商，发挥各自的特长和优势，为自己服务的企业创造价值，因此“度”和“分寸”的把握是关键。

文章来源： CPSM博润顾问

编辑：瓴犀（微信公众号名称：“瓴犀”）