这个概念来自于克莱顿·克里斯坦森，他在《创新者的处方》一书中首次提到供应链颠覆，大家知道克里斯坦森是颠覆创新之父，围绕颠覆创新这个概念他讲了个故事，他说有两家公司，戴尔和华硕，华硕营商总裁跟戴尔公司总裁商量，如何把相关的业务外包给我们你们就会降低成本、提高收益。我将这个故事画成了现在大家看到的这个图，在这个过程中戴尔公司不断地将业务外包给华硕公司，从电路板、主板、电脑装配、管理供应链到电脑设计。

在这个外包过程中，按照外包的内涵来讲，整个过程都没有错误，因为每个决策环节利润都上升了，所以在这个决策过程没有产生外包悖论。而且在这个过程中戴尔公司特别强调轻资产、归核化，戴尔公司围绕轻资产、归核化的路径不断地将自己的非核心业务外包出去。对于华硕来讲，华硕实现了可增值服务化，这就是我们讲的颠覆创新，供应链颠覆的过程。

在这里要问一个问题，究竟颠覆了什么？经过我们的研究和探讨有三方面：

第一，颠覆了产业链结构。原来的纵向一体化产业链结构变成现在的横向一体化供应链结构，这是第一方面。我们应该看到通过外包公司的竞争优势进一步提高，特别是戴尔公司。

第二个颠覆，就是颠覆了价值链结构。在这个过程中戴尔公司仍然保持研发和设计的优势，华硕逐渐演化成服务提供商特别是供应链服务。大家应该能够理解这是一种必然趋势，在2021年6月份，美国出台了《供应链百日报告》，在报告里特别提到了芯片产业， 2021年美国半导体行业收入约占全球总收入的47%。那么美国为什么还会那么紧张？因为制造能力从20年前的37%下降到现在的12%，2030年制造能力还会进一步下降。芯片的发展跟现在讲的电脑产业的发展是相似的，大家知道这是全球分工的必然结果，这种担心如果从产业发展角度来讲、从未来发展的角度来讲是没有必要的，但是却会影响整个全球产业未来的发展和布局，对我们国家来讲应该保持芯片产业链、供应链安全稳定，保证核心竞争优势。

第三，颠覆了供应链结构。在供应链体系中又增加了新成员，以前是没有的，现在有了制造商和品牌商。在产业链中进一步分离出来OEM、ODM、OBM。供应链结构颠覆使复杂性进一步增加，增加了供应链管理成本，所以我们可以观察到这种颠覆。

第二方面介绍一下数字化转型。围绕数字化转型首先要理清数字化转型的内涵。我们的理解是技术逻辑和场景逻辑，技术逻辑主要是像互联网、物联网、大数据等技术，在技术支撑上所形成的数字化。第二，应用的场景逻辑，这里包括大家所理解的生产生活、数字化场景的创新、创造，所以数字化转型的内涵可以从这两个逻辑上进行理解。

第二，数字化转型的方向。未来的发展方向第一个是新的生产方式，第二个是新的生活方式。使我们的生活更加美好，使我们的工作更加便利，可以从这两个方面理解未来的转型方向。

数字化转型的目标可以从三个方面通过流程、生态、增值探讨。数字化转型外在的目标是会向智慧供应链发展，实现可视化、可感知、可调节，另一方面，数字化转型的内在目标是更加追求卓越供应链的形成和发展，包括更好、更快、更便宜、更近等内在的目标。

另外就是数字化转型路径，我们探讨了组织内的重塑业务流程的路径在于价值实现；围绕企业之间就是供应链成员之间重点在于重建协同机制，就是价值共创；围绕行业内重构生态环境就是价值集聚，围绕行业间重置融合界面就是价值共生，从供应链体系来讲重点在于价值共创，这就是对数字化转型的理解。

现在介绍第二部分：“技术+管理”与数字供应链。围绕数字供应链的顶层设计，特别是如何集成应用技术和管理进行数字供应链顶层规划和设计，我们可以进行第一个案例分析，组织间系统集成：ERP和SCM，如何使ERP和SCM实现系统集成，大家应该知道ERP、SCM的应用标志着企业进入数字化时代，企业应用ERP系统、SCM系统，这两个系统的价值和功能是不同的。如何实现两个系统的集成，实现企业内的管理和企业外管理集成，这是我们希望能看到的。

首先围绕ERP系统和SCM系统，管理目标也要集成，包括ERP系统围绕企业内部的协同效益向整个供应链拓展，从企业内部的节点，供应链的节点拓展到整个供应链，首先是管理范围的拓展，实现跨组织、跨企业，然后是理论方法的拓展，实现数字化、标准化，最后是技术支持的拓展，应用双向实时技术提高管理能力。ERP和SCM系统的集成，围绕降本增效、合作双赢、智能决策实现管理思想、管理战略的集成。在具体的集成策略上主要包括三部分，一个是形式上的集成、二是行为上的集成、三是理念上的集成，通过这三种方式实现ERP与SCM系统集成。

第二是数字供应链运营设计，即如何应用技术和管理实现组织内外的全程可视化，保证整个供应链的有效运营。举个例子，组织间系统集成：看板+面板，南京鼓楼医院新门诊大楼的医药输送系统，这个系统在外部对供应商能力来讲主要用供应链面板技术，在内部管理是看板技术。现在大家看到的就是医药供应链体系，可以看到医院内部有三重结构，一级药库、二级药房、三级药柜，住院患者对应着药柜、门诊患者对应的是药房，在这样的结构下医药系统如何应用数字化功能形成数字供应链体系。

整个系统的设计思想是基于看板和面板技术，外部的供应商，特别是医药供应商通过供应链面板补库，医院内部主要是基于看板技术调度药品。数字医药供应链有四个特点：

一是智能输送、分层分发，每一个楼层都有对应的药房；

二是集成应用供应链面板和智能看板，以双板技术实现外部补库和内部补药。

第三，患者行为轨迹，研究发现患者在院停留时间很长，但是面对医生的时间相对较短，我们经常讲“三慢一快”，即挂号慢、付费慢、取药慢，快是看医生快。如何减少患者在医院的停留时间，要考虑到患者在医院挂两个号或者三个号的情形，系统在每个楼层都可以取药，考虑患者行为轨迹，考虑患者在这个医院挂了两个号、三个号有可能在哪个楼层取药，可以通过智能看板调度，从而实现患者在医院停留时间最小化的目标。

第四就是基于看板的推拉结合，每天晚上将当天药品用量的80%推送到各个药房，满足基本的需求，临时性、突发性的都是由智能看板进行智能化调度，从而更好地优化医院内部的药品输送。

第三部分介绍“平台+网络”与数字供应链。首先围绕共享平台，如何更好地集聚信息、资源和能力，更好地优化整个系统，例如共享单车平台、犀牛制造的C2M平台，从而提高数字供应链运营效率。

举个例子，共享单车平台：产品+服务。在共享单车平台，单车制造商不仅向平台提供单车，而且与平台捆在一起提供服务，包括维修、回收、升级服务，从而使单车制造商向共享单车平台提供产品和服务功能。

我们看一下运营模式，大家知道以前的单车制造商是看不到消费者是如何使用单车的，但是基于共享平台，单车制造商就可以看到单车在市场上如何应用的，可以增加一些功能，包括回收、再制造、报废、维修等服务功能。单车制造商跟平台捆在一起，由原来提供产品，现在提供产品+服务。

根据我们对共享单车平台的研究认为，在共享单车平台如何使单车制造商的产品作为资产投入到这个平台，而且对于平台如何实现轻资产运营，这些都是值得我们探讨的，我们叫资本控制力的问题，即如何依托实物资本实现整个共享单车平台的价值最大化，包括产品资本和服务资本。

所以，基于共享平台的单车数字供应链能够更好地发挥单车制造商的价值和作用。

通过这个案例可以看到平台共享平台提供的功能不仅拓展了自身的能力，而且使单车制造商也能更好地发挥价值作用。

另一方面就是生态网络，我们经常讲要从多方面培育生态网络，包括培育供给侧的服务价值、需求侧的客户价值、数据侧的数据价值。在一个平台上如何实现整体的价值增值，这是我们探讨的。所以能够以价值集聚、价值共生提升行业内、行业外的增值能力。比如说社区团购、前置仓这样的生鲜生态网络。

通过一个例子说明生态网络的价值作用，生鲜生态网络：产品+服务。我们首先介绍生鲜农产品的渠道，对于生鲜农产品有三个价值，第一个就是生鲜农产品自身的价值，第二个是生鲜农产品的渠道价值，第三个是生鲜农产品的品牌价值。我们这里面介绍的苹果没有讲品牌，陕西普通的苹果从陕西到上海农贸市场，由产地3.65元/斤变成9.80元/斤，在整个过程中发生了什么？流通的成本高达原有产品的1.7倍，也就是可以看到从农户3.65/斤到农产品经纪人，到产地批发商、销地批发商到终端渠道，最后变成了9.8元/斤，农贸市场就是这个价格。还有比它便宜的，就是生鲜强供应链超市，大家知道是直采的模式，这种模式最便宜，7.36元/斤。

还有一个社区团购，社区团购可以到8.03，为什么会便宜，当然还有比它贵的，就是后面要介绍的前置仓模式比它贵，这时候要讲生鲜的生态网络。我们首先看一下社区团购模式，为什么社区团购模式能够比农贸市场还便宜？大家通过观察这个流程会发现社区团购模式不管理供应链，是从销地批发商进货，渠道跟农贸市场一样，但卖的价格要比农贸市场便宜。

为什么？因为它会让渡给团长，会将利润让给团长。所以这个模式最大的特点有三个：第一，预售，第二次日达，第三自提，不消耗物流成本。这个模式最主要的特点就是极致的省，为什么会想方设法地让渡给消费者？希望引流，希望用这样的方式让更多的人愿意在这个平台购物，而且所消费生鲜只是一个品类，不是很大的品类。但是为什么会选生鲜？因为生鲜是高频、刚需、短半径的，有引流的价值作用，所以这个模式大家应该能理解是要追求极致的省。

在一二线城市基本上跟后面的前置仓模式是错位发展的，客群是不一样的，他的重点在三四线城市，这是生态。他的价值主张和他的盈利模式，他的价值主张是满足消费者低成本便捷购物的需要，他的盈利模式可以看到，经济单元模型要比后面的前置仓模式省物流成本，不需要考虑最后一公里的物流配送成本，成功的关键在于如何选好品类、吸引客流，如何选好团长理货。另外就是门店要好，所以从这个案例，从社区团购来讲，他的价值在于满足对成本有要求，价格敏感型消费群体的需求。

另外一种模式，我们叫前置仓模式。前置仓模式发展速度很快，这里面包括像叮咚买菜、每日优鲜，他们代表了发展的方向。大家知道中国生鲜农产品市场规模5万亿，中国在市场规模上有2个5万亿，一个是生鲜，一个是餐饮，这两个都是5万亿。生鲜电商2020年4585亿，前置仓337亿。大家可以看到整个渗透率，生鲜电商只有9.1%，10%都不到，前置仓只有0.67%，所以这两个在未来的发展都是有很大的拓展空间。和前一个模式不同在哪？前一个是极致的省，这个是极致的好，追求高品质。

我们可以看一下流程，通过流程可以发现是直采，直接通产地，管理供应链，而且全程冷链，就是为了追求高品质，所以价格是高的。前置仓模式最重要的是可以在30-40分钟送达，通过这个模式大家应该能理解他追求的是什么？

他的价值主张就是提高消费者健康价值和便利性，强调的是健康价值，追求的是高品质、时效，还有品类比较多，跟社区团购模式不一样，社区团购模式只有一个品类是生鲜，他以日用品为主。但是前仓模式不一样，他主要是生鲜。通过这样的分析大家应该能理解基于生态网络的数字供应链思想，生鲜生态网络中的社区团购模式、前置仓模式错位发展，共同提高生鲜生态网络的价值和价值增值能力。

我们经常讲每一家优秀的电商平台后面都有多个优秀的供应链做支撑，应该说没有供应链强有力的支撑，电商平台就不会发展的这么好，一定是有供应链支撑的。绿色化、数字化、智能化是供应链发展的趋势，未来的发展会从数字供应链向智慧供应链发展，我相信在座的企业和朋友们在数字供应链运营与创新领域会越来越好。

文章来源：托比网

编辑：瓴犀（微信公众号名称：“瓴犀”）