由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢？信息共享与作业计划！显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。

库存控制问题

库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存？终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？终端渠道应该采用多大的库存周转率？终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。

产品设计

众所周知，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。

信息技术和决策支持系统

信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据？如何进行数据的分析和利用？Internet的影响是什么？电子商务的作用是什么？信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具？

顾客价值的衡量

顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。

07-供应链管理的发展趋势

供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂，且动态、多变，但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势：

时间与速度

越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如，在IT行业，国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。

总之，在供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。

质量与资产生产率

供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务质量的好坏，就将直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的数量，进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。

时下，越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面，制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货，更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。

组织精简

供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量，并且这种趋势非常明显与迅速。

比如，跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理的整套优势。

客户服务方面

越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标准。客户服务的重点转移的结果就是重视与物流公司的关系，并把物流公司看成是提供高水平服务的合作者。

08-供应链管理的运行机制

（一）合作机制

供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化（customization）程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包（out sourcing）策略的利用程度。

企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竟争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（time-based）和价值链（value chain）及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。

（二）决策机制

由于供应链企业决策信息来源不再仅限于一个企业内部，而是处于开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着EDI，Internet/Intranet发展成为新的企业决策支持信息基础平台，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。

（三）激励机制

归根到底，供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在朝着面向21世纪的竟争中在“TQCSF”上有上佳表现（T为时间，指反应快，如提前期短、交货迅速等；Q指质量，意指产品、工作及服务质量高；C为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益；S为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度；F为柔性，企业要有较好的应变能力）。

缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链管理实践效率不高的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够朝着正确的轨道与方向发展，真正成为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。

（四）自律机制

自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竟争力的竟争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断的改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竟争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。

企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竟争对手，减少用户的抱怨而提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。

（五）风险机制

供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治经济法律等因素的存在而导致各种风险的存在。

为了使供应链企业之间对合作满意，必须采取一定的措施规避风险，如信息共享、合同优化、监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，实施各种激励手段，以使供应链企业之间的合作更加有效。

针对供应链企业合作存在的各种风险及其特征，应该采取不同的防范对策。对风险的防范，可以从战略层和战术层分别考虑。

主要措施包括：

（1）建立战略合作伙伴关系。供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。

因此，与供应链中的其他成员建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。

建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任。其次，应该加强成员间信息的交流与共享。最后，建立正式的合作的机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。

（2）加强信息交流与共享，优化决策制定。供应链企业之间应该通过相互之间的信息交流和沟通来消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。

（3）加强激励机制的应用。道德风险的防范，主要是通过对信息不对称和委托代理问题的研究，采用一定的激励手段和机制，来消除代理人所造成的道德风险问题。

（4）柔性设计。供应链合作中存在需求和供应方面的不确定性。供应链企业合作时，通过在合同设计中互相提供柔性，可以部分消除外界环境不确定性的影响，传递供给和需求的信息。柔性设计是消除由外界环境不确定性引起的变动因素的一种重要手段。

（5）风险的日常管理。竞争中的企业时刻面临着风险，因此对于风险的管理必须持之以恒，建立有效的风险防范体系。风险的日常管理包括:风险的预测与分析、风险跟踪和监控、风险预警、危机处理等。另外，建立持久有效的风险管理制度和安排专门的管理人员也是一项重要的工作。

（六）信任机制

信任机制是供应链管理中企业之间合作的基础和关键。信任在供应链管理中具有重要作用。供应链管理的目的就在于加强节点企业的核心竟争能力，快速反应市场需求，最终提高整个供应链的市场竟争能力。

要达到此目的，加强供应链节点企业之间的合作是供应链管理的核心，而在供应链企业的相互合作中，信任是基础、信任是核心。没有了企业间的起码信任，任何合作、伙伴关系、利益共享等都只能成为一种良好的愿望，因此，建立供应链企业间的信任机制是至关重要的。

09-供应链管理理论的演进

关于供应链管理理论的起源

关于供应链管理理论的起源，各学者的主张并不一致。Croom等人认为SCM的确切起源不是很清楚的，主要从两个方面发展而来。

一个是建立在Forrester教授的工作基础之上，即应用产业动力学的方法，SCM理论沿着实体分销和运输的发展而发展；另一个是随着对分销和物流中全面成本的研究而发展起来的，它是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基础之上的。

虽然这个发展方向的路径和研究方法是不同的，但是确有一个共同点：即聚焦于供应链中的单一企业是不能确保整体效率的提高。而Tan等人也认为SCM是由两个不同的方面发展而来：

一个是从工业企业的采购和供应发展而来；而另一个是从批发商和零售商为提高竞争优势而整合物流功能的领域发展而来。最近十年来，传统的公司战略沿着这两个方向不断发展，并最终融合成具有历史意义和战略意义的供应链管理。

关于供应链管理理论的发展

综合Tan、Croom和侯君溥等人的观点，笔者认为SCM的发展主要经历了三个阶段的历程（见表1）。第一阶段为独立的物流配送和物流成本管理阶段，主要研究实体分销和对下游厂商的配送系统。第二阶段为整合的物流管理阶段，注重企业内物流和外部物流的整合，并研究企业间采购和供应战略，强调合作关系的加强。第三阶段为整合供应链管理阶段，主要研究从供应商的供应商到客户的客户的整体供应链研究，注重整体价值链效率的提高和价值增值。表1供应链管理主要发展阶段

图1

供应链管理的发展与制造业自动化的发展、企业经营管理的演进以及企业信息系统的演化密不可分。

在20世纪50-60年代，制造商强调大规模生产以降低单位生产成本，即大规模生产的运营战略。当时的企业生产较少考虑市场因素，生产、制造缺乏柔性，新产品的开发缓慢，几乎完全依靠企业内部技术和能力。因此企业的运营瓶颈是通过加大库存量来解决，很少考虑企业间的合作和发展。当时的采购仅仅被认为是生产的支持活动，管理人员很少关心采购活动（Farmer，1997）。

到了70年代，制造资源计划被引入，管理人员意识到存货数量给制造成本、新产品开发和生产提前期带来重要影响。所以通过转向新型的物料管理来提高企业绩效。80年代后，全球竞争加剧，一些大型跨国企业面对市场竞争只有通过提供低成本、高质量、可靠的产品和更加柔性的设计来保持领先地位。制造企业开始导入JIT生产力理念，日本企业通过实施JIT来提高制造效率、缩短生产周期和降低库存。

由于JIT通过快节奏制造环境、低库存来缓解生产和排成问题，制造商们意识到战略合作伙伴关系的重要。所以当制造商和供应商开始发展战略供应关系时，供应链管理的概念随即出现了。而采购、物流和运输过程的专业化，推动物料管理概念的进一步发展。制造资源计划（MRP II）强调企业内部各功能、资源的整合，而企业内部资源计划的整合需要外部供应商和分销商的合作。制造企业将企业内部物流和外部物流系统整合，这导致了整合物流概念的产生。在90年代，供应链管理持续发展，供应链扩展为由供应商、制造商、分销和客户组成的整体价值链。

采购和供应的效率要求更多地考虑成本与质量间的协调。制造商通过从选定的少数几家供应商或者经过认证的供应商那里采购原料，以消除非增值活动，如原材料质量检查、入库检查等（Inman&Hubler，1992）。很多制造商和零售商通过紧密合作来提高跨企业的价值链的效率。

例如，在进行新产品开发时，制造商将供应商和客户整合在一起，利用合作伙伴的研发能力和科技，提高研发周期，增强核心竞争力（Ragate,et.al,1997；Morgan&Monczka,1995）。而分销商和零售商则将自己的分销与运输提供商进行无缝连接，以达到直接交货，消除物品检查等增值活动。