曾有人做过这样的比喻，说企业发展就像是一次看不清终点的长跑，你也许永远不知道终点在哪，但幸运的是管理者具备企业规划和发展蓝图，于是每达成一阶段的目标总能让我们的视野变得更清晰而广阔。正如长跑运动员、马拉松冠军都会给自己定下一个个的1km目标，然后逐一拿下，并最终完成这一漫长行程。小麦认为企业变革也一样，由于采购环节涉及到的部门、层级、品类众多，且业务复杂交错，企业也必须在转型的过程中针对痛点难点提出一个个“必须要攻克的节点”，才能保证拿下每一关键阶段的“必赢之仗”，确保始终聚焦于问题关键、避免发生路线偏移的情况。

以新消费产业采购为例，常见的五大采购痛点包括：

● 消费行业供应链波动性大，需求预测难

● 原料采买、市场宣传价格不定，变动频繁

● 品类众多，面对海量供应商寻源招采效率低下

● 采购品牌复杂，地域性、零星采购规范性较弱

● 订单数量庞大，统计难度大，人工处理繁琐耗时且极易出错

其次，在组织业务诊断和问题梳理过后，企业项目团队以及第三方支持团队（如有）便可以针对业务对现有采购体系与状况加以识别分析，直至找到最适合企业当前发展的变革路线图，并设计好沿途的一个个里程碑事件。这就是所谓的“明路径，定目标”。

最后，企业管理者根据实际的组织诊断和上下通气，再结合标杆企业的成功转型方法论，方能制定出最符合企业自身长远发展的变革路线图。只有在完成了以上动作过后，我们才能说定好了采购变革的蓝图，保证团队的气力都往一处使。

02 重流程，管过程，要成果

在变革项目开展时，我们往往会有意无意忽视掉流程在其中起到的关键性作用。如果我们将上述内容涵盖为“结果导向、以终为始”的话，那么，下一步值得引起我们重点关注的便是执行当中的“过程管理与进度管控”。

因为通常来说，除了需要对采购体系、组织架构和业务流程加以调整甚至重塑，在路线图、实行路径以及阶段目标等“大处”着眼以外，企业管理者还要在变革的过程中采用与之相匹配的项目流程管理，并同步开展一系列相关流程变革，也就是在“小处着手”——多对变革过程加以管理和监控，确保项目节奏合拍、整体进度正常，同时在过程中鼓励员工进行大胆创新，为解决具体的业务问题提出项目方案以外的更多可能。

事实上，“小处着眼”的本质正是我们在上边所提及的企业在明确转型路径之后的变革过程管理，按照变革项目的通常管理办法，其中会涉及到我们“4W1H”模型中的五个关键要点：

● 内部达成转型必要性和时机的共识（Why）

● 设计什么样的转型方案、任务和目标（What）

● 确定转型责任人并组建团队进行统一协调和统筹协调（Who）

● 通过项目管理制度推进各阶段的目标达成（How）

● 确保项目过程质量和效率，做到过程透明、项目参与及业务部门权责划分清晰（Where）。

“大处不大，小处不小”，在明晰并做好上述五个关键要点后，小麦相信，无论是大的阶段任务达成，还是小的细节处理，变革团队都能做到主次分明，有条不紊，始终牢牢紧抓变革目标不放松。

最后的话最后，我们相信企业在实现采购数智化转型后将实现三个维度的价值，一是对内协同，二是对外智能，提高采购全流程的整体运营，最后是为组织带来战略层面的价值，为企业实现自身的长久发展提供“压舱石”。

小麦认为，由信息化、数字化，到数智化，采购数字化变革要实现步步为营，绝不是靠各种新技术的堆叠，或者是简单的引入外部服务商，而是需要对企业进行全盘分析，在明确当前痛点难点后敲定目标和变革蓝图，在明确路径后开展精细化的过程管理。惟有这样，采购数字化变革才能够实现运筹帷幄、步步为营。

文章来源：麦盟创新研究院

编辑：瓴犀（微信公众号名称：“瓴犀”）

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